世界管理学圣经大合集共12册

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世界管理学圣经大合集共12册
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  套装书目《管理的实践(珍藏版)》、《卓有成效的管理者(珍藏版)》、《公司的概念(珍藏版)》、《定位——有史以来对美国营销影响最大的观念》、《商战》、《22条商规(平装版)》、《干法》、《领导者的资质》、《调动员工积极性的七个关键:稻盛和夫经营问答》、《CEO说:像企业家一样思考》、《执行:如何完成任务的学问》、《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》 
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麦 谷 多
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书籍详情
  本套装包括《管理的实践(珍藏版)(合集)》《卓有成效的管理者(珍藏版)(合集)》《公司的概念(珍藏版)(合集)》《定位——有史以来对美国营销影响最大的观念(合集)》《商战(合集)》《22条商规(平装版)(合集)》《干法(合集)》《领导者的资质(合集)》《调动员工积极性的七个关键:稻盛和夫经营问答(合集)》《CEO说:像企业家一样思考(合集)》《执行:如何完成任务的学问(合集)》《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(合集)》
目录
版权信息
卓有成效的管理者(珍藏版)
插图1
图书梗概
关于作者
权威推荐
推荐序一
推荐序二
推荐序三
推荐序四
推荐序五
推荐序六
前言
第1章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗?
第2章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
第3章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系
有效的会议
第4章 如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司
充分发挥自己的长处
第5章 要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑
第6章 决策的要素
有关决策的案例研究
决策的五个要素
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系1
反面意见的运用
决策与电脑
第8章 结论:管理者必须卓有成效
插图2
公司的概念(珍藏版)
插图1
图书梗概
关于作者
权威推荐
出版说明
推荐序一
推荐序二
译者序
1993版序
1983年版序
初版序
第1章 一国之内的资本主义
第2章 作为人类成就的公司
1 生产型组织
领 导 问 题
政 策 问 题
标 准 问 题
2 分权
分权的目的
核心层管理和分部管理
双 向 流 动
自由与秩序
3 运 行 机 制
向战时生产转换
尚未解决的问题
4 小企业合伙人
经销商政策
冲突中的和谐
5 分权管理可以成为典范吗
分权管理的优点是什么
市 场 调 节
培养领导人
第3章 作为社会性组织的公司
1 美国人的信仰
基 本 承 诺
机会在减少吗
工业社会中的尊严和地位
“单调”的生产线
工会主义有用吗
2 工头:工业社会的中产阶级
工头的机会
工头的工作
3 工人
机会均等化
生 产 社 区
从何处入手
工 资 问 题
年薪
结论
第4章 工业社会的经济政策
1 “规模庞大的祸因”
社会利害关系
垄断是否符合公司利益
规模的庞大——是资产,还是债务
2 生产是为了“有用”,还是为了“盈利”
盈 利 动 机
权力欲
市场
社 会 需 求
个 人 需 求
3 充分就业可能达到吗
商 业 周 期
企业领导者所面临的挑战
就 业 基 金
扩张
自由企业社会中的经济政策
1983年版跋
插图2
管理的实践(珍藏版)
插图1
图书梗概
关于作者
权威推荐
题记
推荐序一
推荐序二
推荐序三
推荐序四
彼得·德鲁克 自序
概论:管理的本质
第1章 管理层的角色
管理层的重要性
第2章 管理层的职责
首要职能:经济绩效
管理的首要职能是管理企业
管理管理者
管理员工和工作
管理的综合性
第3章 管理层面临的挑战
什么是自动化
自动化和工人
对管理层的要求
第一部分:管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
第5章 企业是什么
企业的目的
企业的主要功能:营销和创新
企业是实现经济成长的器官
有效利用一切创造财富的资源
利润的功能
第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么
“我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题
谁是顾客
在顾客心目中,价值是什么
我们的事业将是什么
我们的事业应该是什么
第7章 企业的目标
如何设定目标
市场地位
创新
生产力和“贡献值”
利润率有多大
其余关键领域
目标的时间幅度
平衡各种目标
第8章 今天的决策,明天的成果
摆脱对经济周期的依赖
未来的管理者才是企业真正的保障
第9章 生产的原则
三种生产系统
单件产品的生产
“旧式”和“新式”的大规模生产
流程生产
管理层应向它的生产人员提出什么要求
生产系统对管理层的要求
自动化,革命还是渐变
第二部分:管理管理者
第10章 福特的故事
缺乏管理者是福特衰败的主因
重建福特公司的管理层
管理管理者意味着什么
第11章 目标管理与自我控制
上司的误导
各个管理层次的差异
管理者的目标应该是什么
靠压力进行管理
管理者的目标如何确立,由谁确立
通过测评进行自我控制
正确使用报告和程序
管理哲学
第12章 管理者必须管理
管理者的工作是什么
管理职责的幅度
管理者的职权
管理者和他的上司
第13章 组织的精神
实践而非说教
安于平庸的危险
评估的需要
作为奖励和激励的酬劳
不要过度强调升迁
合理的升迁制度
管理章程
什么人不应被任命担任管理工作
关于领导力
第14章 首席执行官与董事会
工作多么杂乱无章
一人当家的谬误
一人当家的危机
如何组织首席执行官管理团队
董事会
第15章 培养管理者
哪种方式的培养不是培养管理者
培养管理者的原则
如何培养管理者
第三部分:管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
活动分析
决策分析
关系分析
第17章 建立管理结构
两条组织结构的原则
职能性组织的弱点
联邦分权制
联邦分权制的要求
实施联邦分权制的规则
职能分权制
建立共同的公民意识
组织不健全的症状
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
多大才算大
企业规模的四个阶段
多大才算太大
规模小造成的问题
规模大造成的问题
幕僚形成的王国
如何组织服务工作
成长是最大的问题
第四部分:管理员工和工作
第19章 IBM的故事
IBM的创新
第20章 雇佣整个人
把员工当成资源
企业对员工的要求
员工对企业的要求
经济层面
第21章 人事管理是否已告彻底失败
人事管理究竟有何成就
人际关系理论的真知灼见和限制
“科学管理”,应用最为广泛的人事管理概念
科学管理和新技术
人事管理是否已彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
工作的筹划
装配线是无效率的设计
整合的规则
组织人力来完成工作
人员安排
第23章 激励员工创造最佳绩效
负责任的员工
让员工了解情况
拥有管理者的愿景
工厂中的社区活动
第24章 经济层面
对利润的抗拒
第25章 主管
今天的混乱状况
主管需要什么
主管的职责是什么
第26章 专业人员
既不属于管理层,也非一般劳动工人
专业人员的特殊需求
第五部分:当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作
管理者的工作
信息:管理者的工具
善用时间
管理者的资源:人
什么样的人才能当管理者
第28章 做决策
界定问题
分析问题
制定可行的替代方案
寻找最佳的解决方案
使决策生效
决策的新工具
第29章 未来的管理者
新任务
为未来的管理者做准备
诚实正直的品格最重要
结语 管理层的责任
插图2
定位:有史以来对美国营销影响最大的观念
致中国读者
序一
序二
引言
传播的新方法
“定位”的定义
定位是怎样开始的
第1章 到底何为定位
传播过度的社会
过度简化的心智
尽量简化信息
第2章 心智备受骚扰
传播渠道阻塞
布朗、康纳利和雪佛兰
媒体爆炸
产品爆炸
广告爆炸
第3章 进入心智
进入心智的捷径
进入心智的难点
广告界的教训
产品时代
形象时代
定位时代
阿美利哥发现了什么
米狮龙发现了什么
米勒发现了什么
第4章 心智中的小阶梯
你看到的是你想看到的
容量不足的容器
产品阶梯
“关联”定位法
“非可乐”定位法
忘记成功之道陷阱
第5章 你不能由此及彼
“我能行”精神不死
不祥之兆
“我能行”精神行不通
如何与IBM之类的对手抗衡
通用电气公司的史密斯和琼斯
第6章 领导者的定位
建立领导地位
领导者的失败
不稳定的平等
保持领先的战略
什么不该做
不断重复
抓住每一个机会
来自产品的实力
迅速回应
用多品牌拦截对手
用更宽泛的名称拦截对手
领先的好处
第7章 跟随者的定位
跟风的危险
寻找空位
尺寸空位
高价空位
低价空位
其他有效空位
工厂空位
技术陷阱
满足所有人需求陷阱
第8章 重新定位竞争对手
创建自己的空位
重新定位阿司匹林
重新定位雷那克斯
重新定位美国伏特加
重新定位品客
重新定位李施德林
重新定位与对比性广告
重新定位合法吗
重新定位合乎道德吗
第9章 名字的威力
如何选择名字
如何避免不恰当的名字
何时可用无意义的名字
坏名字也能变成好名字
公开产品的本质
好名字和坏名字
航空公司的糟糕名字
阿克伦的双胞胎
托莱多三兄弟
混淆不清的“大陆”
过犹不及的名字
第10章 无名陷阱
发音缩写
视觉缩写
成功无捷径
心智靠耳朵运转
过时的名称
因果不分
首字母缩略词名称与电话簿
第11章 搭便车陷阱
企业集团
两种不同的战略
分而治之
新产品需要新名字
跷跷板原则
匿名的价值
第12章 品牌延伸陷阱
由内而外的思维方式
由外而内的思维方式
看待名字的两种方式
蛋白质21是什么
什么是永备
玉米油衰败记
咖啡杯争夺战
护手霜的竞争
无糖可乐之战
逆向品牌延伸
第13章 品牌延伸何时有效
短期优势
长期不利
购物单检验法
酒保检验法
凯迪拉克是什么
雪佛兰是什么
大众是什么
沃尔沃是什么
名字是橡皮筋
行事规则
第14章 公司定位案例:孟山都公司
公司的买卖
名字问题再度出现
名字要意有所指
多元化解决不了问题
孟山都之路
生活中的化学常识
孟山都劳有所得
第15章 国家定位案例:比利时
比利时航空公司的处境
给国家而不是航空公司定位
美丽的比利时
三星级城市
后来发生了什么
第16章 产品定位案例:奶球
第一步
重新定位竞争对手
耐吃的糖果
效果如何
第17章 服务定位案例:邮递电报
视觉vs.语言
电子邮件
低价电报
快速信件
低价vs.快速
第18章 给长岛的一家银行定位
长岛银行业的状况
绘制潜在客户的心智地图
制定战略
第19章 给天主教会定位
身份危机
失去影响
教会的作用是什么
福音教师
实施定位
结果如何
第20章 给你自己和你的职业定位
定义自己
要能犯错误
名字要合适
避开无名陷阱
避开品牌延伸陷阱
找匹马骑
第21章 成功六步曲
第一步:你拥有怎样的定位
第二步:你想拥有怎样的定位
第三步:谁是你必须超越的
第四步:你有足够的钱吗
第五步:你能坚持到底吗
第六步:你符合自己的定位吗
局外人的角色
局外人不能提供什么
第22章 定位的游戏规则
必须理解文字
必须理解人
必须对变化持谨慎态度
要有眼光
要有勇气
要客观
要简单化
要精明
要有耐心
要有全球视野
要他人导向
什么是你不需要的
附录A 定位思想应用
附录B 企业家感言
插图
商战
特劳特致中国读者
总序
前言
20周年版序
4种战略形式
绪论 商业就是战争
商业需要新思想
面向顾客
面向竞争对手
未来的销售计划
克劳塞维茨可能是对的
为商战辩护
第1章 2500年的战争
马拉松战役:公元前490年
埃尔比勒战役:公元前331年
美陶鲁斯战役:公元前207年
黑斯廷斯战役:1066年
克雷西战役:1346年
魁北克战役:1759年
邦克山战役:1775年
特伦顿战役:1776年
奥斯德立兹战役:1805年
滑铁卢会战:1815年
巴拉克拉瓦战役:1854年
葛底斯堡战役:1863年
索姆河战役:1916年
色当战役:1940年
第2章 兵力原则
交战中的数学法则
商战中的数学法则
“优秀员工”谬误
“优质产品”谬误
“要是你真那么聪明的话,怎么没富起来呢?”
第3章 防御优势原则
防御中的数学法则
胜利的果实
别去逞英雄
奇袭产生的摩擦使得防御更有力
发动进攻需要时间
第4章 竞争的新时代
报刊标题中的战争
是预言,还是宣传
商战的真相
第5章 战地的本质
一个丑陋贫瘠的地区
在头脑中绘制地图
头脑中的山地
分割策略形成割据局面
第6章 战略形式
通用汽车公司应该采取的战争形式
福特公司应该怎样做
克莱斯勒公司应该怎样做
美国汽车公司该怎么做
头脑中的山地
第7章 防御战原则
第一条防御战原则
第二条防御战原则
第三条防御战原则
“镇痛”山战役
强生公司的低价策略
做好还击的准备
留下储备
联邦法律
商战的和平
第8章 进攻战原则
第一条进攻战原则
第二条进攻战原则
第三条进攻战原则
差异有利于防御者
实力中的弱点
“思路狭窄”的好处
“思路广阔”的缺点
向垄断者进攻
第9章 侧翼战原则
第一条侧翼战原则
第二条侧翼战原则
第三条侧翼战原则
低价位侧翼战
高价位侧翼战
小型产品的侧翼战
大型产品的侧翼战
销售渠道的侧翼战
产品类型的侧翼战
低热量的侧翼战
侧翼战的成功因素
第10章 游击战原则
第一条游击战原则
第二条游击战原则
第三条游击战原则
地理游击战
人口游击战
行业游击战
产品游击战
高价位游击战
发展同盟
无处不在的游击战
第11章 可乐战
可卡因和咖啡因
5分钱能买两份货
可口可乐本该采取的战略
百事一代
可口可乐的反攻
皇冠可乐:太少了,太晚了
产品扩张之战
非可乐饮料的侧翼战
可乐饮料中的混乱和困惑
第二轮产品扩张之战
百事可乐的挑战
“正宗货”的回归
咖啡因的挑战
第12章 啤酒战
百威啤酒的突破
喜力啤酒的进攻
安海斯-布希公司的反攻
米勒公司的崛起
莱特啤酒的问世
啤酒业中令人注目的淡啤
科罗拉多州的“酷爱”
莱特的弱点
“高品质生活”的衰败
轻兵旅的冲锋
重兵旅的冲锋
第13章 汉堡包战
走进麦当劳
汉堡王的策略
麦当劳的炸鸡
汉堡王说:“我们也是。”
汉堡包大战
从侧翼进攻麦当劳
低价位游击战
第14章 计算机战
斯佩里·兰德公司对阵IBM公司
美国数字设备公司对阵IBM:第一轮
美国数字设备公司对阵IBM:第二轮
美国数字设备公司对阵IBM:第三轮
所有竞争者对阵IBM
IBM对阵IBM
苹果对阵IBM:第一轮
苹果对阵IBM:第二轮
市场第二对阵IBM
第15章 战略和战术
战略源于战术
炮兵军官
坦克指挥官
广告专家
战略允许有一般质量的战术
战略指导战术
统一战线
进攻与反攻
行动不能脱离战略
战略不能脱离战术
运用后备军
第16章 商业将领
商业将领必须灵活机动
商业将领必须有胆识
商业将领必须有勇气
商业将领必须通晓事实
商业将领需要运气
商业将领应该通晓规则
后记
译者后记
附录A 特劳特思想应用
附录B 企业家感言
插图
22条商规
题记
致中国读者
中文版序
序一 定位:第三次生产力革命
第一次生产力革命:泰勒“科学管理”
第二次生产力革命:德鲁克“管理”
第三次生产力革命:特劳特“定位”
选择的暴力
新生产工具:定位
定位四步法
品牌成主体
夺取“心智资源”
定位激发品牌生产力
定位提升运营绩效
定位客观存在
所有组织都需要定位
结语:伟大的观念
序二 定位理论:中国制造向中国品牌成功转型的关键
序三 运用之妙,存乎一心
前言
定律1 领先定律
有些第一无法成功
成为品类代名词
定律2 品类定律
定律3 心智定律
定律4 认知定律
定律5 聚焦定律
光环效应
错误的聚焦
定律6 专有定律
定律7 阶梯定律
定律8 二元定律
定律9 对立定律
定律10 分化定律
定律11 长效定律
定律12 延伸定律
定律13 牺牲定律
定律14 特性定律
定律15 坦诚定律
定律16 唯一定律
定律17 莫测定律
定律18 成功定律
定律19 失败定律
定律20 炒作定律
定律21 趋势定律
定律22 资源定律
忠告
附录A 定位思想应用
附录B 企业家感言
调动员工积极性的七个关键:稻盛和夫经营问答
前言
第1章 回归经营的原点:调动员工积极性的七个关键
把员工当作经营伙伴
让员工爱戴你、迷恋你
阐述工作的意义
揭示高目标
明确企业的使命
企业目的中有无大义:第二电电创建时的大义名分
太阳能发电事业的大义名分
所有事业都要揭示大义名分
不断讲述哲学
提升自己的心性
调动员工的积极性
意识改革促成了日航的重生
第2章 培养经营者意识
怎样才能让员工具备经营者意识
因各地区需求不同,所以采用分店形式
提不出建设性的意见
希望加强与干部的对话和讨论
经营项目要进一步细分
你要自己思考、自己实践
让分店长负责,支持他们
怎样才能使数字管理在意识改革中发挥作用
存在抵制变革的董事及员工
因人才不足,阿米巴经营进展不顺利
核算意识薄弱
寻找自己的分身
既要委托又要追究
关键是能够培养出几个具有责任感和危机感的人
把经费项目细分化,通过工作培养人才
详细划分科目,是阿米巴经营的要诀
要让所有的员工都能看懂
业务扩大时要提升利润率
怎样将哲学渗透到各层领导中去
为了把众多部下凝聚起来
与自己的思维方式相同的人找不到
真正可靠的,是那些埋头苦干的人
第3章 具备前瞻性,磨炼发挥强项
如何应对可能发生的环境变化
目标是发展现有事业,还是开辟新事业
开创事业相当于挖掘矿山
创业时的京瓷也有这个问题
必须接二连三做新的事情
不断思考从多角度、多方面开展事业
要认识到,拓展新事业需要付出几倍的努力
走无路之路
不愿追随的员工只好辞退
如果缺乏智慧也可加盟专营事业
在主业不景气时,如何开启新事业
因主业萧条,办新事业缺乏资金
疏忽了在主业扩展方面的努力,欠下了账
创造技术、产品、市场:挡在前面的三重壁障
当我做出绿宝石之后
市场开拓的历程
能够创造出商品和市场吗
借助大企业的力量争取成功才是上策
越是莫名其妙的东西,看起来越吸引人
在饱和市场中如何生存
进军新事业的要诀
首先是磨炼自己擅长的技术
思考销售方式,做出实绩
第4章 贯彻理念
身处危机中经营者的心态和行动指针
曾想关门歇业
新班子集中在一起,制订中期计划
守城战
中期计划的危险性
制造设备的行业,业绩的波动很大
坚持守城战,保护员工
只有萧条时才能发现的“新事业的萌芽”
决心裁员对吗
硬起心肠,实施裁员
要不要实施裁员,我伤透了脑筋
与经营理念相悖的决断
这时候重要的还是理念
出于大义的裁员与理念不矛盾
做人的基本理念就是为友人着想
没有利润也该付奖金吗
因燃料费涨价,付不出奖金
说“绝不能让公司垮掉!”口气要坚定
第5章 培育后人,继往开来
怎样培育接班人
“破产”二字曾在我头脑中浮现
为了把长子培养成接班人
掌握哲学
隐瞒数字就无法培养人才
让儿子在现场学会计
对上市抱持什么态度
正在努力争取上市
思考上市时的三个问题
判断基准在于你有没有自信
交易对象不是稳定的股东
不满可以,但要持续努力,不要性急
经营者的努力可以改变员工
没有任何人可以商量,一切责任都由自己肩负
用分公司的方式能提高员工的积极性吗
与员工在认识上的差距以及今后的计划
思维方式的共有不顺利
怎样才能改变分公司员工的意识和行为
以制造部门为核心,划分营销部门
定价即经营
强调自由潇洒,就会失去凝聚力
全员参加的文体活动
第6章 提升自己,贯彻正义
企业的经营理念
出于想尽情工作的愿望,独立干起了事业
放任营销第一主义、利己主义是错误的
制定企业理念,成为物心两面都富裕的公司
利己主义者建立的企业必定是利己主义的企业
社长是企业的辩护人
守护企业的人非你莫属
企业理念应由社长制定
与对手竞争时,如何贯彻理念
竞争对手搞低价倾销该怎么办
痛感贯彻信念有多难
矫正错误的行为不是卑怯
如何确立领导者的伦理观
经营者需要具备的思维方式和道德风险
为恩人和员工而努力
如何凝聚人心
只靠自己的力量就能增加利润,这是错觉
喜悦来源于信赖,信赖胜过金钱
关于盛和塾
干法
译者序 热爱的力量
中文版序 我的劳动观
前言 幸福“工作法”
为了度过有价值的人生
工作是“万病良药”
第1章 磨炼灵魂,提升心志:为什么要工作
我们为什么而工作
工作造就人格
“极度”认真地工作能扭转人生
那些智慧迸发的瞬间
乍看的不幸,实际上是幸事
努力工作的彼岸是美好人生
坚持“愚直地、认真地、诚实地”工作
要每天反省
第2章 让自己喜欢上所从事的工作:如何投入工作
改变“心态”
“迷恋”工作
感动给人注入新的动力
“抱着产品睡”
倾听“产品的哭泣声”
成为“自燃型”的人
勇于在“旋涡中心”工作
第3章 以“高目标”为动力:持续付出不亚于任何人的努力
不断树立“高目标”
首先“必须得想”
把愿望渗透到“潜意识”
当你竭尽全力时,神灵将会现身
付出“不亚于任何人的努力”乃是自然的机理
第4章 持续就是力量:抓紧今天这一天
持续的力量能将“平凡”变为“非凡”
比昨天更进一步
全力过好今天这一天
能力要用“将来进行时”
将“不可能”变为“可能”
“已经不行了”的时候才是真正的开始
苦难和成功都是考验
不要有感性的烦恼
哪怕险峻高山,也要垂直攀登
第5章 追求“完美主义”:怎样才能出色工作
出色的工作产生于“完美主义”
橡皮绝对擦不掉的错误
最重要的是“注重细节”
事先“看见完成时的状态”就定能成功
抓住一切机会磨炼“敏锐度”
不是“最佳”,而是“完美”
第6章 “创造性”地工作:每天都要钻研创新
敢于走“别人没走过的路”
“扫地”改变人生
外行的长处是可以自由发想
既然定了计划,就一定要实现
乐观构思、悲观计划、乐观实行
将创造发明导向成功的“正确的地图”
结语 人生·工作的结果=思维方式×热情×能力
做人的“正确的思维方式”
附录 干法:经营者应该怎样工作
关于盛和塾
领导者的资质
总序
推荐序 关于稻盛哲学的11个问题
1.你初见稻盛时有什么感觉?
2.稻盛的哪句话对你触动最大?
3.在你心目中稻盛和夫是怎样一个人?
4.你认为稻盛哲学是什么?
5.你认为稻盛哲学有什么特点?
6.稻盛哲学对你个人最大的影响是什么?
7.你如何评价稻盛的经营理念?
8.稻盛哲学和儒释道有何异同?
9.稻盛哲学适用于中国企业吗?
10.你所说的“盛和塾现象”有什么含义?
11.企业导入“阿米巴经营”究竟难不难?
第一章 领导者的资质
第一项资质:具备使命感
第二项资质:明确地描述并实现目标
第三项资质:必须不断地挑战新事物
第四项资质:必须获取集团所有人的信任和尊敬
第五项资质:抱有关爱之心
第二章 领导者的人格 企业经营的伦理
引言:由领导者引发的丑闻接连不断
第一:企业治理的危机和领导力
第二:天天学习钻研,提升维持人格
第三:企业经营中不可或缺的朴实的教诲
第四:听了为人之道且愿意实行的人
第五:利他的人生和利己的人生
第三章 领导者的十项职责
明确事业的目的意义,并向部下指明
设立具体的目标,制订实现目标的计划
心怀强烈的愿望
付出不亚于任何人的努力
具备坚强的意志
拥有高尚的人格
无论遭遇什么困难,都绝不放弃
怀着“爱情”与部下交往
调动部下的积极性
富于创造性
第四章 企业统治的要诀
引言
第一:作为经营者,要让员工爱戴你,甚至迷恋你
第二:领导者要向全体员工阐述工作的意义
第三:领导者要向全体员工揭示企业的愿景目标
第四:明确公司的使命,并与全体员工共有
第五:领导者要向员工讲述哲学,通过学习提高心性、共有哲学
第六:小结
第五章 经营哲学践行体悟
汇集各人力量,实践造福利他
井上诚耕园的发展历程与我步入经营的经历
不忘初衷,珍惜经营诚耕园的意义
学习并践行稻盛经营哲学的经营
明确公司的使命和目标
塾长点评
活在塾长的时代
我艰苦的学生时代
一步步踏入经营者的行列
盛和塾之后的改变
塾长点评
把爱传下去
充满起伏的从业经历
分享的开始
以“把爱传下去”开展事业
塾长点评
践行稻盛哲学,拨亮心中明灯
苦苦思索中结缘稻盛经营哲学
学习稻盛经营哲学的初步措施
取得的初步成果
下一步的想法
塾长点评
稻盛和夫年表
关于盛和塾
执行:如何完成任务的学问(白金版)
执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一
专文推介二
专文推介三
导 言
第一部分 为什么需要执行
第1章 执行是目标与结果之间的桥梁
强调执行的时代已经来临
执行是一门学问
执行是企业领导者的主要工作
执行必须渗透到企业文化中
为什么会出现执行不力
第2章 执行成功与失败的案例
CEO乔的烦恼
施乐公司的执行不力
朗讯的执行失控
EDS的执行成功
第二部分 执行的三大基石
第3章 基石一:领导者的七项基本行为
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进,直至达成目标
赏罚分明,重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己,展现出勇敢、决断、务实的性格
第4章 基石二:建立文化变革的框架
行动导向的文化
奖励与业绩挂钩
执行的软件部分:良好的互动沟通机制
积极、坦诚和开放的对话
领导者以身作则,率先垂范
第5章 基石三:领导者的关键任务──知人善任
企业不能知人善任的原因
知识的缺乏
勇气的缺乏
心理舒适的因素
缺乏足够的责任感
企业究竟需要什么样的人才
能够激励他人
在棘手的问题上能够进行果断决策
通过他人完成任务
持续跟进,直至达成目标
如何做到知人善任
人员评估应基于事实而非臆想
第三部分 执行的三个核心流程
第6章 人员选育流程:在战略和运营之间建立联系
基石一:将人员与公司战略和运营分别结合起来
基石二:通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队
霍尼韦尔的人才评估
基石三:对表现不佳的人做出处理决定
基石四:将人力资源管理与企业绩效结合起来
坦诚的对话至关重要
第7章 战略制定流程:将人员与运营结合起来
战略实施方式的重要性
完整战略规划的结构
制定战略计划
谁来制定计划
制定战略计划中的注意事项
外部环境如何
对企业现有市场和客户的理解有多深入
提高业务赢利能力的最佳方式是什么?障碍是什么
竞争对手都是谁
企业能否具有实施该项战略的能力
执行计划过程中的阶段性目标是什么
企业短期利益和长期利益是否平衡
企业目前面临着哪些关键问题
企业如何保持持久的赢利
第8章 如何进行战略评估
提出合理的问题
每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入
你的组织执行该计划的能力如何
这份计划重点突出、内容聚焦吗
我们是否选择了正确的发展思路
战略与人员、与运营之间的联结是否清晰
持续跟进,直至达成目标
第9章 运营实施流程:在战略和人员之间建立联系
如何三天内制定一份预算报告
各项业务同步协调至关重要
合理的假设:设定基于现实的、可实现的目标
制定运营实施计划
权衡取舍的艺术
运营实施流程产生的主要成果
评估会议后的持续跟进和随机应变
应急计划
季度评估
让业绩目标落到实处
结语:致新领导的信
CEO说:像企业家一样思考
图书梗概
关于作者
权威推荐
插图
译者序
致谢
前言
记住你的根
街头小贩的商业技巧
向街头小贩学习
现金净流入
人人都要重视现金
资产收益率
理解利润的意义
理解周转率的意义
业务增长
业务在正确的轨道上增长
了解顾客
化繁为简
P-E值从何而来
管理P-E值
通用电气公司的业绩记录
福特汽车提升P-E值取得的成就
人岗匹配
处理不匹配的情况
教练辅导下属
业务方面的教练辅导
行为方面的教练辅导
沃尔玛的社会化沟通执行机制
设计社会化沟通执行机制
评估整个业务
突破复杂性,化繁为简
聚焦重点
帮助他人提高能力并使他们齐心协力
成为领导者
领导梯队
总序 领导梯队建设:跨越从优秀到卓越的天堑
推荐序
作者简介
拉姆·查兰
斯蒂芬·德罗特
詹姆斯·诺埃尔
序言
再版序
深层次的问题
影响领导梯队建设的四个外部因素
外部招聘人才与公司需求不匹配
至关重要的新兴市场:中国、印度和其他新兴市场
工作内容正在改变
角色职责尚待清晰
领导梯队模型:既关注现在,又着眼未来
导论
发现和培养领导人才面临的困境:新经济、全球化和公司视野
未开发的领导潜能
领导梯队的各个阶段
致力于充实整个领导梯队
理解并合理运用领导梯队模型
第1章 概述:领导力发展的六个阶段
第一阶段:从管理自我到管理他人
第二阶段:从管理他人到管理经理人员
第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门
第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理
第五阶段:从事业部总经理到集团高管
第六阶段:从集团高管到首席执行官
领导梯队模型在小公司的应用
领导梯队的各个阶段
常见问题:
一线观察:
第2章 从管理自我到管理他人
个人贡献者的能力越来越强,期望越来越高
初任经理的三项重要工作
界定和布置工作
提高下属的胜任能力
建立人际关系
疏通梯队战术
谁来负责:初任经理的转型
常见问题:
一线观察:
第3章 从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
部门总监该做什么
选拔和培养有能力的一线经理
让一线经理对管理工作负责
在各部门配置各种资源
有效协调部门工作
如何帮助部门总监实现领导力转型
常见问题:
一线观察:
第4章 从管理经理人员到管理职能部门
成为一名成熟的事业部副总经理
战略思维:胸怀全局
职能战略
管理整个职能部门
重视你所不知道的
识别职能紊乱的信号
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管
常见问题:
一线观察:
第5章 从管理职能部门到事业部总经理
转变思维方式
管理好错综复杂的问题
学会重视所有部门
高度透明
迎接电子商务的挑战
领导力转型困难的信号
自我提升的方法:自学、历练、反省
常见问题:
一线观察:
第6章 从事业部总经理到集团高管
间接成功
管理和培养事业部总经理
把业务部门与整个公司联系起来
管理新发现的领域
警示信号
培养集团高管:培训、评价和体验
常见问题:
一线观察:
第7章 从集团高管到首席执行官
挑战一:善于平衡短期和长期利益,实现可持续发展
挑战二:设定公司发展的方向
挑战三:培育公司的软实力
挑战四:执行到位
挑战五:管理全球化背景下的公司
工作理念的重大转变
首席执行官遭遇困境的信号
培养首席执行官不可越级
确保首席执行官获得成功
常见问题:
一线观察:
第8章 问题诊断:识别领导梯队模型中的问题和潜力
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
帮助我们超越现有工作业绩的工具
诊断步骤
个体视角
团队视角
层级跃迁:最聪明的不一定总是最好的
常见问题:
一线观察:
第9章 业绩改善:明确岗位职责,设立绩效标准
明确职责的相关讨论
界定绩效标准
通过绩效标准培养领导者
实现全面绩效的策略
策略一:从上司而不是从下属开始
策略二:寻找工作理念发生有利转变的证据
策略三:以行为学习法作为领导培养的基本手段
策略四:立即处理绩效缺口
留住人才和培养人才之间的关系
常见问题:
一线观察:
第10章 继任计划
领导梯队模型视角的继任计划
将负向潜能转为正向潜能
设置清晰的潜能评价标准
如何执行继任计划以充实领导梯队
常见问题:
一线观察:
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷
选错人才
不善于倾听反馈意见
不善于定义工作
组织缺陷
常见问题:
一线观察:
第12章 职能主管的职业发展路径
集团职能主管
广泛且复杂的要求
第一,举止仿如政客
第二,过度干涉职能部门经理的工作
第三,整天围着集团高管转
企业职能主管
独特的技能要求和工作理念
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象
培养企业职能主管
常见问题:
一线观察:
第13章 教练辅导
教练辅导框架
清晰、完整和令人信服的反馈
适时放手
从领导力发展的角度重新定义教练式领导
常见问题:
一线观察:
第14章 领导梯队模型惠及全员
使得人才发展更加简单可行
向董事会提供见解和信息
首席执行官
集团高管
事业部总经理
事业部副总经理(职能主管)
部门总监
一线经理
柔性领导梯队模型适应组织的变化
常见问题:
一线观察:
致谢
翻译说明
译者后记
前言
  《卓有成效的管理者》对从事企业管理工作的读者来说是一本非常有效的书。对此我深有体会,并且是源自20年前海尔创业初期。那时管理类书籍少之又少,不记得是从什么地方找到的这本书。开始我想,一个外国人既不熟悉中国文化,又不了解中国企业,他所念的管理经能有多大用处?但出乎意料的是我很快就被这本书深深地吸引住了。因为书中没有晦涩深奥难懂的理论,有的只是来自现实生活中的案例,诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是你的一位同事,虽然与你面对相同的事实,却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到新理念。
  由此我也成了德鲁克迷,到处搜集他的著作。读他的书是一种享受,因为常常使人有茅塞顿开之感。而这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手,不知读了多少遍,常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时,总能从书中得到新的启示。以下是我的切身体会:
  首先,企业的管理必须有效,否则企业无法生存。
  记得第一次读德鲁克的书时,给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生”。对这句话当时很费解,因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈,要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在:那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈,但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助;那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心,但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上,而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。
精彩书摘
  管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来,“使某项工作产生效益”(to effect)和“完成某项工作”(to execute),可视为同义词。身为管理者,不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管,还是军事机构主管,首先必须要按时做完该做的事情。换言之,管理者做事必须有效。
  然而,值得注意的是,在担任管理职位的人中,真正卓有成效者,殊不多见。一般来说,管理者普遍才智较高、想象力丰富,并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。相反,在每一个机构中,总会有一些极为有效的勤勉人士,当别人忙得晕头转向的时候(一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现),那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样,脚踏实地,一步一个脚印,率先到达目的地。
  智力、想象力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身是有一定局限性的,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。

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麦谷多文学网 世界管理学圣经大合集共12册 套装书目《管理的实践(珍藏版)》、《卓有成效的管理者(珍藏版)》、《公司的概念(珍  作者:世界管理学圣经大

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